📒 | 인스파이어드 PART2. 사람

 

 
 

💡INSIGHT

PM은 제품팀의 소통의 허브다. 고객과, 제품팀의 엔지니어들과, 회사의 이해관계자들과 소통하며 최고의 결과를 내기 위해 설득해야한다.
오늘 읽은 PART 2 중 가장 기억에 남는 두가지 문장은 이렇다.
- 제품이 성공하면 팀의 모든 사랆이 제 역할을 잘 해냈기 때문이다. 하지만 제품이 실패하면 그것은 제품 관리자의 잘못이다.
- 고객 이해는 매일 이루어지는 수많은 의사결정에 필요한 정보가 된다. 고객에 대한 깊은 이해 없이는 그저 추측에만 의존하게 된다.
PM이 정말 팀과 협업하려면 팀원들이 각자의 몫에 온전히 집중할 수 있도록 그들에게 방해되는 것들을 제거해주어야 하며
그들의 피로를 덜어주기 위해 안되는 기획이 아닌, 고객에 대한 깊은 이해를 통한 정확한 기획을 해야겠다는 생각을 하게 되었다.

---

 
 
 

PART 2. 사람

 

CHAPTER 09. 강한 제품팀의 원칙

미션팀

- "우리가 원하는 것은 용병팀(team of mercenary)이 아닌 미션팀(team of missionary)이다."_존 도어(John Doerr)
- 용병팀 : 지시한 것만을 만든다.
- 미션팀 : 진심으로 비전을 믿고 그들의 고객 문제를 해결하기 위해 최선을 다한다.
- 제품 전담팀은 마치 사내 스타트업처럼 행동하고 느낀다.

팀의 권한과 책임

- 제품팀은 비즈니스의 매우 어려운 문제를 해결한다. 목표 달성을 위한 제일 나은 방법을 찾아내는 권한이 있고, 그 결과에 대한 책임도 가지고 있다.

팀의 크기

- 제품팀을 구성하는 최소 조건은 한명의 제품 관리자, 한명의 디자이너, 두명의 엔지니어다.
- 피자 두판의 법칙(Two-Pizze rule) : 팀의 규모는 두개의 피자를 먹을 만한 사람 수 이내로 유지하라는 것
- but, 팀의 절대적인 규모도다 더 중요한 것은, 팀이 올바른 제품을 올바르게 만드는데 필요한 고른 역량을 갖추고 있냐는 것.

팀의 보고체계

- 제품팀은 보고 관계가 아니다. 의도적으로 수평 구조를 지향한다. 제품팀의 각 구성원은 독립적이며 관리자가 별도로 존재하지 않는다.
- PM은 제품팀 구성원의 상사가 아니다.

팀 협업

- 팀 관계의 본질은 진정한 협업에 관한 것이다. 협업(collaboration)이 단순히 함께 일한다는 것만을 의미하지 않는다. 핵심은 솔루션을 만드는데 함께 집중하는 것.

팀의 위치

- 제품팀은 가능하면 같은 장소에서 함께하기 위해 최선을 다해야한다. 팀 구성원들이 바로 옆에 붙어 앉아 일해야한다. 같은 건물 같은 층이 아닌, 서로의 컴퓨터 화면을 쉽게 볼 수 있을 정도로 가까운 거리여야 한다. 함께 있다면 서로 개인적인 신뢰를 쌓아가는 과정에서 발생하는 역동성이 있다. 

팀의 업무 범위

- 해야할 일의 유형(type of work) : 팀은 제품과 관련된 그 어떤 일에도 모든 책임이 있다고 보면 된다. 
- 해야할 일의 범위(scope of work) : 대게는 하나의 제품이 모든 고객 경험을 포함한다. 각팀은 부분이지만 유의미한 단위의 사용자 경험을 담당한다.
-but, 회사가 성장하며 큰 프로덕트 회사가 된다면 어떻게 쪼개야할까?
-> 때로는 단말을 기준으로, 때로는 고객 여정을 기준으로 나눈다. 파이를 나우는 완벽한 방법은 없으며 무엇이 가장 중요한지를 먼저 결정해야한다.

팀의 지속성

- 핵심은 제품팀이 함께 안정적으로 유지될 수 있도록 최선을 다해야한다는 것.
- 처음 : 서로에 대해 점점 이해하게 되며 효과적으로 협업하는 법을 배운다. = 역동성이라고 말한다. 이것을 망치지 않도록 최선을 다해야한다.
- 전문성을 가지기 위해서는 충분한 전문성을 확보할 지속성이 필요하다. 
- 제품팀은 특정한 프로젝트를 수행하기 위해 형성된 조직이 아님을 분명히 해야한다. 몇달간 모였다가 나중에 해체될 사람들이 미션을 지향하는 팀이 되는 것은 불가능에 가깝다.

팀의 자율성

- 충분한 권한을 가졌다고 느끼면서 고객의 문제를 해결하기 위한 열정으로 뭉친 팀을 원한다면 높은 수준의 자율성을 제공해야한다.
- 팀이 판단하기에 주어진 문제를 해결하는 데 가장 적절하다고 발견한 최고의 방법을 시도해 볼 수 있다는 것이다.

제품팀이 왜 효과적인가

1. 협업에서는 관계가 중요한 역할을 하는데, 제품팀은 이러한 관계를 잘 살리는 형태다.
2. 전문성이 필요한 혁신을 하는 경우 오래 지속되는 제품팀은 구성원들이 전문성을 충분히 확보할 수 있을 만큼 깊이 업무를 수행한다.
3. 팀 전체가 비즈니스 목표와 상황을 잘 이해하고 있다. 팀 전체가 주인의식과 성과에 대해 책임감을 느끼는 것이다.
 
 
 

CHAPTER 10. 제품 관리자

제품 관리자의 책임

- 기회를 평가하고 무엇을 만들고 고객에게 전달할지 결정하는 사람이다.
- 정말로 힘든 일은 제품 백로그에 있는 일이 만들 만한 가치가 있는 것인지에 대한 확신을 가지는 것이다.
- 제품이 성공하면 팀의 모든 사랆이 제 역할을 잘 해냈기 때문이다. 하지만 제품이 실패하면 그것은 제품 관리자의 잘못이다.

고객에 대한 깊은 이해

- 무엇보다도 고객에 대해 누구보다 잘 알고 있다고 인정받는 전문가가 되어야 한다.
- 고객 이해는 매일 이루어지는 수많은 의사결정에 필요한 정보가 된다. 고객에 대한 깊은 이해 없이는 그저 추측에만 의존하게 된다.
- 고객 이해 = 중요한 자산

데이터에 대한 깊은 이해

- 정량적인 분석 역량과 정성적인 분석 역량을 모두 갖추어야 한다.
- 고객이 당신의 제품으로 무엇을 하는지에 대한 이해는 고객을 파악하는 데 큰 비중을 차지한다,

비즈니스에 대한 깊은 이해

- 성공적인 제품은 고객에게 사랑받는 것은 물론이고, 사업적인 성과도 함께 창출한다.
- 제품관리자의 역할을 성공적으로 수행하려면 각 이해 관계자들을 효과적으로 설득할 수있어야 한다. 그들의 제약사항을 확실히 이해하고, 그 제약 조건들을 잘반영한 솔루션을 제공하기 위해 노력해야 한다.

시장과 산업에 대한 깊은 이해

- 대부분 시장은 그 어떤 때보다 수많은 경쟁자에 둘러싸여 있다. 더욱이 기업들은 관여도 높은 제품의 높은 가치에 대해 잘 파악하고 있어서 경쟁사의 고객을 획득하는 것이 더 어려워지게 되었다. 경쟁사와 단지 같은 기능을 가지는 것만으로는 충분하지 않은 큰 이유이기도 하다. 그래서 경쟁사의 고객에게 충분한 동기부여를 주려면 확연하게 더나은 제품을 제공해야 한다.

똑똑함, 창의성, 집요함

- 똑똑함 : 단순 IQ가 아니다. 지적 호기심이 많고, 빠른 학습 능력이 있어야 한다. 그리고 새로운 기술을 고객 문제 해결, 신규 고객 확보, 비즈니스 모델의 발굴에 적용할 수 있어야 한다.
- 창의적 : 평범한 제품 기능의 범위를 뛰어넘는 비즈니스 문제 해결의 방법을 생각해 낼 수 있는 능력을 의미한다.
- 집요함 : 완강한 저항에도 불구하고 적당함과 타협하지 않도록 추진해 내는 것을 의미한다. 이를 위해 설득력 있는 근거, 끊임없는 대화, 기능 조직 간의 가교 역할을 수행해야 한다.

뛰어난 제품 관리자들

- 각 제품 관리자들은 그들의 제품팀이 얼마나 뛰어난지, 결코 자신의 노력만으로는 성공할 수 없다는 사실을 특히 강조했다.
💡INSIGHT) 마치 Give And Take 책에 나오는 Giver의 특징과 유사하다. 
1. 제품 관리자는 다른 역할과는 뚜렷한 차이가 있다.
- 제품관리자가 CEO의 역할과 가장 비슷하다. 차이점이 있다면 PM은 누구의 상사도 아니라는 것이다.
2. CEO처럼 제품 관리자는 비즈니스 전반에 대해 깊게 이해해야 한다. 
- PM은 단순히 제품을 완성하는 것이 아니라 비즈니스 성과를 책임저야 한다.
- 고객과 비즈니스 모두에 유효한 해법을 파악해야 한다.
- 이 모든 분야에 대해 스스로 다 이해해야 하는 것이 아니다. 단지 제품이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 폭넓은 이해를 하고 있으면 된다. 그리고 중요하다고 생각되는 것들에 대해 팀 내 혹은 회사 내에 다른 사람들을 통해 파악하면 된다.
 
 
 
 

CHAPTER 11. 제품 디자이너

제품 발견

- 제품 디자이너는 제품 관리자의 옆에 앉아서 제품 발견 단계의 파트너로서 업무를 수행한다. 이러한 이유로 제품 디자이너로 제품 관리자와 비슷한 고민을 한다.

총체적인 사용자 경험 디자인(UX)

- 고객과 최종 사용자가 당신의 제품이 제공하는 가치를 경험하게 하는 모두를 의미한다.
- 좋은 제품 디자이너는 제품과 회사 전체의 관점에서 고객이 상호작용하는 여정이 어떻게 흘러가는지를 생각한다.
- 고객의 하루 일과에 따라 제품과 어떻게 상호작용이 발생하는가?
- 제품에 대해 더 높은 애착을 가지게 하기 위해서 어떻게 사용자에게 동기부여 할 수 있을까?
- 어떻게 희열을 느끼는 순간을 만들 수 있을까?
- 사용자가 다른 사람에게 어떻게 경험을 공유할 수 있을까?

사용자 테스트

- 좋은 제품 디자이너는 계속해서 그들의 아이디어를 실제 사용자 및 고객을 통해 검증된다.
- 검증을 통해 새로운 통찰력을 수집할 수 있고, 계속 아이디어를 검증하고 개선해 나갈 수 있다. 또한, 객관적인 외부 의견을 받기 이전에 스스로 아이디어에 지나치게 빠져드는 것을 방지할 수 있다.
💡INSIGHT) 내가 만드는 것에 더욱 큰 가치를 부여하게 되는 IKEA효과를 방지하기 위해 꼭 필요하다.

제품 디자이너가 없는 경우

- 제품 관리자와 디자이너는 진정한 파트너라는 것이 요점이다.
1. 무슨 수를 써서라도 디자이너가 PM옆에 앉아서 일하도록 하라.
2. 아이디어 초기 단계부터 디자이너를 개입시켜라.
3. 가능한 한 많은 기회를 통해 사용자 및 고객과의 상호작용에 대해 경험하게 하라. 사용자와 고객에 대해 함께 학습하라.
4. 디자인 아이디어가 이썯라도 웬만하면 참고 디자이너에게 이야기하지 마라.
 
 
 
 
 

CHAPTER 12. 엔지니어

- 성공적인 제품 관리자에게 엔지니어만큼 중요한 관계도 없을 것이다.
- 상호 존중하는 견실한 관계를 맺고 있다면 제품 관리자로서의 일은 탄탄대로다.
- 이 관계의 출발점은 제품관리자다. 
- 당신이 잘 모르는 것에 대해서는 허세를 부리기보다는 알아볼 예정이라고 솔직하게 고백하는 편이 낫다.
- 엔지니어가 하는 일의 까다로움과 복잡성에 해대 당신이 진정 감사하게 생각하는 것은 매우 중요하다.
- 프로그래밍 지식은 기술과 그 가능성의 마법에 대해 훨씬 더 공감할 수 있게 해준다.
- 당신이 알고 있는 고객의 불편함, 고객에 대한 데이터와 비즈니스 상황을 공개적으로 공유하라.
- 그들은 용병이 아닌 미션팀의 구성원이라고 느끼게 하는 것이 당신의 역할이다.
- 비즈니스가 직면한 문제와 해결하려는 고객의 불편함을 이해할 수 있도록 초대하라.
 
 
 
 
 

CHAPTER 13. 제품 마케팅 매니저

- 제품 마케팅 매니저는 포지셔닝 전략, 고객 대상 메시지, 이기는 시장 공략 계획 등 시장에 대한 내용들을 제품팀에 잘 설명한다. 영업 채널과 밀접하게 일하며 그들의 역량과 한계점 그리고 현재의 경쟁이슈들에 대해 잘 이해한다.
 
 
 
 
 
 

CHAPTER 14. 지원 역할

사용자 연구원

- 해결해야 하는 문제를 이해하는 조사 : 발생적(generative)
- 솔루션이 문제를 제대로 해결하고 있는지 측정하는 연구 : 평가적(evaluative)
- 사용자 연구원은 이러한 정성적인 기법에 능숙한 사람들이다. 그들은 적합한 유형의 유저를 찾고, 필요한 테스트를 기획하고, 각 사용자나 고객 상호작용으로부터 많은 것을 학습하게 해준다.

데이터 분석가

- 데이터 분석가는 적합한 분석 정보를 모으고, 개인정보보호에 의한 데이터 제약사항을 관리하고, 데이터를 분석하고, 라이브 데이터 테스트를 계획하고, 그 결과를 해석하고 이해하는 역할을 한다.

테스트 자동화 엔지니어

- 테스트 자동화 엔지니어는 제품을 위한 자동화 테스트 코드를 작성한다. 그들은 예전 방식의 수동 품질보증(QA) 담당자들이 하는 일 대부분을 대체한다.
 
 
 
 
 

CHAPTER 16. 리더십의 역할

제품 관리 리더

- 전체 제품의 체계가 비즈니스 과정에서 어떻게 맞물려 돌아가는지에 대한 총체적인 시각을 가지려면 제품 관리 조직의 임원 또는 제품 관리자 리더가 있어야 한다.
- 이 사람들은 정기적으로 다양한 제품 관리자의 업무를 검토하고, 갈등 사항을 발견하고, 해결을 돕는다.

제품 디자인 리더

- 일관성 있고 효과적으로 전반적인 사용자 경험 체계를 책임져야 한다.
- 어떤 경우건 총체적인 제품 디자인을 꿰뚫고 있어야 하는 사람이다.
- 독립적이면서도 상호 작용이 많고, 비즈니스/사용자/고객 여정에 대해 필요한 지식을 갖추고 있어야 한다.

기술 조직의 리더(CTO, VP, 아키텍트)

- 기술적인 관점에서 모든 시스템에 어떻게 맞물려 돌아가는지 총체적인 시각을 가지고 있는 기술 조직 리더가 있다.
- 시스템 구현에 대한 총체적인 관점에서 책임을 진다.

총체적인 시각의 리더십 역할

- 제품 관리자가 조직에서의 의사결정이 미치는 영향을 이해하지 못하면 프로젝트의 진행이 계속 막히게 된다.
- PM총괄, UXUI총괄, 기술총괄의 세명의 총체적인 시간
 
 
 
 
 

CHAPTER 17. 제품 총괄의 역할

팀개발

- 모든 제품 부사장이 해야할 일 중 첫번째를 꼽으라면 바로 뛰어난 제품 관리자와 제품 디자이너팀을 개발하는 것이다.

실행

- 비전이 어떻게 나왔든 간에 제품 아이디어를 고객에게 전달하지 못한다면 아무리 세계적으로 훌륭한 비전이라고 하더라도 무용지물이다. 일을 마무리하는 방법을 잘 알고 있고, 그렇게 할 수 있는 능력이 절대적으로 검증된 제품 리더가 꼭 필요하다.
- 제품 리더는 제품 기획, 고객 발견, 제품 개발 프로세스에 대한 최신의 방식을 잘 알고 있는 전문가여야 한다. 그뿐만 아니라 조직의 규모에 따라 효과적으로 일을 하는 방식을 잘 알고 있어야 한다.
- 제품 리더는 회사에 영감과 동기부여를 불어넣으며, 모두가 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 해야 한다.

제품 문화

- 뛰어난 제품 문화는 팀이 지속적이고 빠른 테스트와 학습의 중요성을 잘 이해하고 있음을 뜻한다.
- 그들은 학습을 위해 실수를 할 수 있다고 생각하며, 이후 재빠르게 개선하고 불확실성을 줄여나간다.
- 그들은 끊임없는 혁신의 필요성을 알고 있다. 그리고 위대한 제품은 진정한 협업의 결과임을 안다.

경험

- 해당 분야 경험 등요구되는 관련 경험의 수준은 회사의 산업에 따라 다르다. 최소한 충분한 기술적인 지식이 있어야 하고, 해당 비즈니스 및 시장의 자본 환경과 원리에 대한 이해가 있어야 한다.

화합

- 제품 리더는 다른 핵심 임원, 특히 CEO및 CTO와 개인적으로 원만하게 협업할 수 있어야 한다는 것이다.
- 개인적인 유대 관계가 없으면 결코 즐거운 상황이 아닐 것이다.
- 열린 마음을 가지고 개인적인 관계를 만들어 나가자
 
 
 
 
 

CHAPTER 18. 기술 총괄의 역할

- 아무리 뛰어난 제품 아이디어가 있더라도 제품을 실제 만들고 출시하지 못하면 단지 아이디어로만 남을 뿐이다. 그래서 기술 조직과의 관계는 제품 리더에게 매우 중요하다.
- 훌륭한 CTO의 특징은 기술이 비즈니스와 제품을 위해 가능성을 열어주는 전략적인 존재가 되도록 지속해서 노력한다는 점이다. 기술 장벽을 없애고, 비즈니스와 제품 리더들에게 가능성의 지평을 넓혀주는 매우 중요한 목적을 가지고 있다.
 
 
 
 
 

CHAPTER 19. 제품 실행 관리자의 역할

- 성장 단계에 있는 회사와 대기업의 많은 제품 관리자들은 불만이 있다. 프로젝트 관리 업무에 너무 많은 시간을 쏟아야만 한다는 점이다. 그 결과로 그들의 주요한 제품 업무를 할 시간이 거의 없다.
- 프로젝트 관리자는 모든 장애물과 방해 요소를 없애는 임무를 가지고 있다. 의사결정이나 승인을 요구하고, 일에 대한 우선순위를 논의한다. 
- 그들은 모든 것들이 더 신속하게 진행되도록 팀을 돕는 어떤 일이라도 해낸다. 채찍을 휘두르는 것이 아니라 일을 가로막는데 방해 요소를 제거함으로써 이를 가능하게 한다.
 
 
 
 
 

CHAPTER 16. 리더십의 역할

- 확장하는 모든 제품 조직이 직면하는 가장 어려운 이슈는 제품을 여러 팀으로 어떻게 쪼개느냐는 문제다.
- 각팀이 의미 있는 권한과 책임감을 느낄 수 있도록 유지되려면 각 부분의 합보다 전체가 더 큰 효과를 낼 수 있도록 보다 큰 비전을 제시해야 한다.

1. 투자 전략과 연계

- 당연히 미래를 위해서도 우리는 투자가 필요하다. 제 역할을 더 이상 해내지 못하는 제품들은 차츰 없애고, 안정적으로 수익을 창출하고 있는 캐시카우 제품에도 잠차 투자를 줄인다.
2. 상호 의존의 최소화
- 가장 큰 목표는 의존을 최소화하는 것이다. 그렇게 함으로써 팀은 더 빨리 움직일 수 있고, 더 많은 자율성을 느낀다. 의존을 완전히 제거하는 것은 불가능하므로 그것들을 제거하거나 최소화할 수 잇도록 해야한다.
3. 주변 의식과 자율성
- 제품팀의 가장 중요한 속성은 용병이 아닌 미션팀을 원하는 것
- 팀이 충분한 권한을 가지고 있고, 제품에서 중요한 부분들을 책임지고 있다는 것을 느낄 수 있어야 한다.
4. 레버리지 극대화
- 공통적인 요청이나 공유하는 서비스의 중요성이 증가하고 있다는 사실을 쉽게 발견한다. 속도와 신뢰성을 위해 이러한 것들이 필요하다. 
- 팀이 이미 있는 솔루션을 또 만드는 일에 시간을 허비하기 원하지 않는다.
5. 제품 비전과 전략
- 제품 비전은 우리 조직이 도달해야할 곳이 어디인지 설명해 주고, 제품 전략은 거기에 도달하기 위한 주요 이정표다.
6. 팀의 규모
- 한 제품팀에는 오직 한 명의 제품 관리자가 존재한다.
7. 아키텍처와 연계
- 많은 조직에서 제품팀을 구성하는 주요 원칙은 바로 아키텍처다.
8. 사용자 또는 고객과 연계
- 사용자 및 고객과 연계하는 것은 제품과 팀을 위해 매우 실질적인 장점들이 있다.
- 모든 유형의 고객을 학습하기 위해 노력하기보다는 각 제품팀은 담당하는 고객에 대해 깊이 이해할 수 있게 된다.
9. 비즈니스와 연계
- 큰 규모의 회사는 여러개의 사업 영역이 있으면서 각 제품을 위한 공통 기능이 있다.
- 기술이 각 사업 영역별로 완전히 독립적이라면 제품팀들을 구성할 때 완전히 별개의 회사처럼 인식하면 간단히 해결괸다.
10. 구조는 움직이는 목표물이다
- 제품 조직의 최적화된 구조는 움직이는 목표물이라고 생각해야 한다. 조직의 요구사항은 시간이 지남에 따라 변한다. 
 
 
 
 
 

CHAPTER 21. 사례 소개(레아 힉맨 , 어도비)

- 기술 산업에서 절대적으로 어려운 숙제 중 하나는 규모가 크고 재무적으로도 성공한 회사를 대상으로 극적인 변화를 만들어 내는 일이다. 회사가 심각한 위기에 처하고 큰 고통을 느끼고 있을 때는 보다 쉽게 일을 행할수 있다. 고통이 변화를 위한 동기부여가 되기 때문이다.
- 레아 : 새로운 제품의 힘을 보여주는 멋진 프로토타입을 만들어 설명회에 사용했다. 지속적으로 만들어진 프로토타입 덕분에 이 제품의 미래가 가져올 것에 대한 사람들의 기대를 유지할 수 있었다.