📒 | 인스파이어드 PART5. 문화

 

 

💡INSIGHT

 PM의 중요한 역량은 열정을 전파하는 것인 것 같다. 나만 문제를 해결하려 고민하는 것이 아니라, 결국 개발자와 디자이너에게도 함께 고민할 수 있도록 하며, 프로덕트가 성공했다고 현상유지만 하는 것이 아닌 계속해서 더 깊은 차원의 문제를 해결하려는 근성을 나누는 것이 참 중요하다.

 각자에게 주어진 문제를 최선을 다해 고민하고, 자유롭게 시도하고, 혁신을 갈망하는 것이 도태되지 않을 수 있는 유일한 방법이다.

 열정의 장작을 최대한 나누어주며 다 함께 불을 지필 수 있도록 계속해서 유도하는 PM이 되고 싶다.🔥

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PART 5.  문화

- 진짜 중요한 것은 성공을 위해 올바른 제품 문화를 형성하는 것이다.

 

 

 

 

CHAPTER 64. 좋은 제품팀/나쁜 제품팀

- 좋은 팀은 강렬한 제품 비전이 있고, 그들은 마치 선교사와 같은 열정을 추구한다. 반면 나쁜팀은 용병들이다.

- 좋은 팀은 어떤 아이디어가 진정으로 만들 만한 가치가 있는지를 결정하기 위해 빠르게 제품 아이디어들을 시도해 볼 수 있는 많은 기법에 능숙하다. 나쁜 팀은 우선순위 로드맵을 만들기 위해 미팅을 진행한다.

- 좋은 팀은 회사 전반에 걸쳐 현명하고 사려 깊은 리더들과 브레인스토밍 토론을 즐긴다. 나쁜 팀은 외부의 누군가와 팀을 제안할 때 방어적인 자세를 취한다.

- 좋은 팀은 혁신을 위한 새로운 아이디어를 끊임없이 시도하면서도 매출과 브랜드를 지키는 방법을 늘 고려한다. 나쁜 팀은 아직 테스트를 실행하기 위한 권한을 기다리고 있다.

- 좋은 팀은 최종 사용자 및 고객과 매주 직접 만난다. 그리고 최신 아이디어에 대한 고객들의 반응을 확인한다. 나쁜 팀은 그들 자신이 고객이라고 생각한다.

- 좋은 팀은 그들이 기대했던 아이디어들이 결국 고객에게 효과가 없을 수도 있다는 것과 심지어 검증된 아이디어조차도 희망하는 성과가 나오는 수준이 되려면 여러 번의 이터레이션이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 나쁜 팀은 그저 로드맵에 있는 것들을 만들면서 품질을 만족하고 일정을 준수하는 것에 만족한다.

- 좋은 팀은 그들의 참조 고객에게 집착한다. 나쁜 팀은 경쟁자에게 집착한다.

 

 

 

CHAPTER 65. 혁신을 잃는 10가지 이유

- 끊임없는 혁신 : 비즈니스에 반복적으로 가치를 만들어내는 팀의 능력

혁신을 확장하는 능력을 잃어버린 조직이 간과하고 있는 것

1. 고객 중심의 문화

- "고객은 항상 놀라울 정도로 불만족스러워한다, 그들이 행보가다고 말하고, 사업이 번창할 때도 마찬가지다. 심지어 그들이 잘 모르고 있을 때도 항상 고객은 더 나은 것을 원하며, 당신이 고객을 기쁘게 해주고자 하는 의지가 그들을 위해 뭔가를 발명하게 할 것이다."_제프베조스(아마존CEO)
2. 강렬한 제품 비전

- 많은 기업이 성장단계에 도달햇을 때 그들의 원래제품 비전은 거의 현실이 되었고, 팀은 그 다음이 무엇일지 이해하는데 힘겨워한다. 초기 창업자들은 아마 이탈했을 것이고, 그들이 비전을 지켜왔을 것이므로 흔히 상황은 더 나빠진다.

- 이런 경우에는 누군가가(CEO, PM)나서서 공백을 채워 줘야만 한다.

3. 제품 전략의 초점

- 제품이 실패하는 가장 확실한 길은 = 모든 사람을 한번에 만족시키려고 노력하는 것

- 제품 전략은 제품팀이 집중할 수 있도록 목표 시장에 대한 논리적이고 의도적인 순서를 분명히 드러낼 필요가 있다.

4. 뛰어난 제품 관리자

- 탄탄하고 역량 있는 제품 관리자의 부재 = 제품 혁신이 부재한 주요 원인

5. 안정된 제품팀

- 끊임없는 혁신의 전제조건 중 하난느 팀이 가능성, 기술, 고객의 불편함에 대해 학습할 기회를 주는 것이다. 이러한 학습은 팀의 구성원이 계속 변화하는 경우에는 일어나지 않는다.

6. 엔지니어의 제품 발견

- 흔히 혁신의 열쇠는 팀의 엔지니어다.

- 핵심 :  엔지니어를 마지막이 아닌 초기부터 참여시키는 것 + 고객의 문제에 직접 노출하는 것

7. 회사 차원의 용기

- 위험을 감수하지 않는 것이 오히려 가장 위험한 전략

- 지속적인 혁신을 위해서는 기존의 비즈니스를 파괴할 수도 있는 위험을 감수하려는 의지가 필수적이다.

8. 자율적인 제품팀

- 제품팀에 기능 목록이 적힌 로드맵을 전달하는 방법으로 되돌아갔다면 자율적인 제품팀이 주는 혜택을 더 이상 기대할 수 없다.

- 자율권 : 팀이 그들이 부여받은 비즈니스 문제를 그들이 파악한 최선의 방법으로 대처하고 해결할 수 있는 것

9. 제품 마인드

- 제품 마인드셋이 갖춰진 조직에서는 제품팀이 사업의 요구에 맞는 방식으로 회사의 고객을 돕기 위해 존재한다.

10. 혁신의 속도

- 규모가 성장한 기업은 제품팀이 이른바 현상 유지 활동에만 전념할 가능성이 크다.

- 이러한 상황에서는 혁신이 부재할 수밖에 없다. 일부는 당연하기도 하고 건강한 현상이지만, 팀이 더 어렵고 큰 문제를 다룰 수 있는 여지를 가지도록 해야 한다.

 

 

 

 

CHAPTER 66. 속도를 잃는 10가지 이유

조직이 느려지는 현상의 원인

1. 기술 부채

- 종종 아키텍처는 제품의 빠른 혁신에 걸림돌이 된다. 

- 하루아침에 해결될 문제X, 지속적이고 공동의 노력을 통해 해소될 수 있다.

2. 뛰어난 제품 관리자의 부재

- 강력하고 역량있는 PM의 부재는 보통 느린 제품의 주요한 원인이다.

- PM이 팀에 영감을 불어넣거나 전파 역할을 하지 못했다면 팀은 그들의 PM에 대한 신뢰를 잃을 것

3. 제품 실행 관리자의 부재

- 제품 실행 관리자(delivery manager) : 방해요소 제거, 기술 조직이 성장하면서 방해 요소가 함께 늘어나지 않도록 하는 역할

- 대부분의 방해요소는 누군가가 적극적으로 대처하지 않으면 쉽게 사라지지 않는다.

4. 느슨한 출시 주기

- 보통 2주의 한번 이상의 빈도로 출시를 해야한다.

- 출시 빈도를 높인다는 것 : 테스트 자동화와 배포 자동화를 진지하게 고민해서 팀이 빠르게 움직이고 자신감을 가지고 출시할 수 있다는 것

5. 제품 비전과 전략의 부재

- 팀에 큰 그림에 대한 비전이 있고, 지금 하는 일이 전체에 어떻게 기여되는지에 대한 이해 = 필수

6. 같은 장소에서 오래가는 제품팀의 부재

- 구성원이 여러 장소에 분산되면 혁신이 급격하게 감소하고 조직이 속도의 문제로 심각한 고통에 시달린다.

- 간단한 의사소통 마저도 어렵게 된다. 소통을 위한 별도의 인력을 추가해야할 수도 있다.

7. 제품 발견 단계에서 충분히 이른 시점에 엔지니어를 참여시키지 않는 것

- PM과 디자이너가 수정할 수 있도록 프로세스에서 충분히 이른 시점에 개발자를 참여시킨다면, 그들은 종종 상당히 빠른 실행 방법들을 대안으로 제시한다.

- 그렇게 하지 않으면, 엔지니어들의 중요한 통찰이 프로세스에 너무 늦게 반영된다.

8. 제품 발견에서 디자이너를 활용하지 않고, 개발자가 구현하는 시점에 투입한다.

- 제품 발견 단계에서 디자이너가 참여하지 않으면 속도가 느려지고 형편없는 디자인을 초래한다.

9. 우선순위의 변경

- 급격하게 우선순위를 변경하는 것은 심각한 구성원의 이탈을 초래해야 하고, 전체 업무 처리량과 동기부여를 ㅁ낳이 감소시킨다는 것을 알아야 한다.

10. 합의의 문화

- 많은 조직은 합의를 위해 노력한다. 좋은 의도에서 출발했다고 하더라도 현실에서는 의사결정을 매우 어렵게 하고, 모든 것이 느려지게 되는 것을 의미한다.

 

 

 

CHAPTER 67. 강력한 제품 문화 구축하기

1. 제품 발견 : 회사가 고객을 위해 가치있는 솔루션을 만들어 내기 위해 끊임없는 혁신을 할 수 있느냐는 것

2. 제품 실행 : 아무리 훌륭한 아이디어라도 만들 수 없고, 고객에게 전달할 수 없는 버전이라면 아무 소용이 없다.

강력한 혁신 문화가 있다는 것

실험의 문화

- 팀은 그들이 테스트 할 수 있다고 생각한다.

- 일부는 성공하겠지만, 많이 실패할 것인데 실패가 허용되고 이해할 수 있다.

열린 자세의 문화

- 팀은 좋은 아이디어는 어디에서든 올 수 있으며, 처음부터 항상 확실한 아이디어는 없다고 생각한다.

자율성의 문화

- 모든 개인과 팀은 아이디어를 시도할 수 있는 권한이 있다고 느낀다.

기술의 문화

- 팀은 진정한 혁신이 새로운 기술, 데이터 분석, 고객으로부터 영감이 발생할 수 있다는 것을 인식하고 있다.

비즈니스와 고객에 능숙한 팀의 문화

- 개발자를 포함한 팀은 비즈니스의 요구와 제약사항에 대해 깊이 이해하고, 유저에 대해 잘 알고 있어야 한다.

능력과 다양성의 문화

- 팀은 서로 다른 능력과 배경이 혁신적인 솔루션을 창출한다고 인식한다.

- 아이디어가 빠르고 안전하게 시도될 수 있도록 하는 메커니즘이다.

강력한 실행 문화가 있다는 것

위기의 문화

- 빠르게 움직이는 방법을 찾지 못하면 나쁜 일이 발생할 수도 있다고 생각한다.

높은 신뢰 수준의 약속 문화

- 팀은 약속의 필요성을 이해한다. 그리고 높은 신뢰 수준의 약속을 고집한다.

권한 위임의 문화

- 팀은 그들이 수행하는데 필요한 모든 자원 등을 갖추고 있다고 느낀다.

책임의 문화

- 팀은 약속을 지키기 위한 깊은 책임감을 느낀다.

협력의 문화

- 자율성과 권한이 중요하지만, 가장 크고 중요한 목표를 달성하기 위해 더 상위 차원에서 협업이 필요하다는 걸 이해한다.

성과의 문화

- 결과물에 집중하고 있는가? 성과에 집중하고 있는가?

인정의 문화

-보상을 받는 것을 통해 훌륭한 팀을 인정한다.

혁신과 실행에 모두 뛰어난 기업

- 오직 소수의 기업만이 혁신과 실행 모두에 뛰어나다. 대부분은 실행에 강하지만 혁신이 취약하거나 그 반대다.

- 아마존은 모두 뛰어난 기업 중 최고의 사례다. 

-- 또한 아마존의 업무 환경은 심약한 사람들에게 맞지 않는 것으로 유명하다.

-- 엄청난 실행 문화를 가진 대부분 기업은 업무 수행하기 꽤 힘든 곳이다.